Digitale transformatie: het dilemma van de ‘ondertussenheid’

De perfecte digitale storm stelt de corporates voor ongekende uitdagingen. De veranderingen voltrekken zich razendsnel terwijl grote bedrijven ingericht zijn op stabiliteit. De leiders moeten het bedrijf klaar maken voor de toekomst, terwijl tegelijkertijd de winkel openblijft. Deze periode noemen wij de ‘ondertussenheid’. In deze boardroom issue beschrijven wij vier uitdagingen waarmee managers in de ondertussenheid worden geconfronteerd.

De perfecte digitale storm

De digitale ontwikkelingen accelereren. Moore’s law is een ware sluipmoordenaar. Een verdubbeling van online verkopen van 0,01% naar 0,02% merkt niemand. De verdubbeling van 4% naar 8% kan echter in één keer het einde betekenen van de winkelketen die er nog niet klaar voor was. Alle grote trends hebben hun tipping point bereikt: het bezit van smartphones, sociale netwerken, breedband verbinding, cloud oplossingen etc., etc. Ze versterken elkaar en vormen een perfecte digitale storm die met verwoestend effect over het bedrijfsleven raast.

De waardeketen wordt uit elkaar getrokken door nieuwe toetreders die andere spelregels hanteren. Zoekmachines, prijsvergelijkers, marktplaatsen, global e-tailers, omnichannel retailers, niche spelers, startups en consumenten betreden het speelveld van de traditionele spelers. Ze groeien harder dan bestaande bedrijven, krijgen steeds meer macht en benutten die meedogenloos. Net zoals de consument overigens. Die vindt het jammer dat winkels verdwijnen, maar is wel degene die op de digitale koopknop drukt.

Het dilemma van de ‘ondertussenheid’

Deze situatie is voor veel managers uitermate complex. Ze worden namelijk geconfronteerd met het dilemma van ‘de ondertussenheid’. Het speelveld verandert snel, maar niet van de ene op de andere dag. Je moet dus transformeren terwijl de winkel openblijft. Oftewel optimaliseren van de bestaande business terwijl je jezelf klaar maakt voor de nieuwe spelregels.

In de ondertussenheid heb je te maken met vier uitdagingen:

  1. Hoe organiseer je innovatie?
  2. Hoe organiseer je de juiste competenties?
  3. Hoe doorbreek je weerstand tegen verandering?
  4. Hoe financier je de transformatie?

Ad 1. Organiseer innovatie binnen en buiten het bedrijf

Niemand kan voorspellen hoe snel en op welke wijze de ‘Perfect Digital Storm’ jouw business gaat beïnvloeden. In onze ogen is scenarioplanning de enige manier om grip te krijgen op deze onzekerheid. Alle scenario’s zijn realistisch. Je moet dus een strategie ontwikkelen die robuust is voor elke uitkomst.

Dat vraagt om verschillende vormen van innovatie die tegelijkertijd worden geïmplementeerd. Variërend van het digitaliseren van bestaande klantprocesssen tot de ontwikkeling van nieuwe business modellen. Digitale transformatie vereist het schaken op meerdere borden. Sebastian Trun heeft tot 2012 Google X geleid en is onder meer verantwoordelijk geweest voor de ontwikkeling van Google Glass en Google Car. Hij ziet innovatie als het beklimmen van een berg die nog nooit door iemand beklommen is. Bestaande bedrijven hebben hun mensen getraind om een bekende berg te beklimmen en dat zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk te doen. Je kunt van deze mensen niet verlangen dat ze tegelijkertijd weten hoe ze een onbekende berg moeten beklimmen. Dat zou wel eens kunnen betekenen dat je tegelijkertijd moet investeren in de reorganisatie van de bestaande organisatie, ernaast nieuwe units moet opzetten die de bestaande business moeten aanvallen én investeren in nieuwe technologieën en startups die de business disrupteren. 

Innovatie is als een berg die nog nooit door iemand beklommen is

Ad 2. Benut de kracht van de corporates om talenten aan te trekken

De ‘Agile organisatie’ is het toverwoord voor de digitale transformatie. Niemand had kunnen bedenken dat ‘spotify’ straks bekender is als organisatiemodel dan als muziekdienst. Het is niet zo moeilijk squads, chapters en tribes te benoemen. Het gaat echter om de medewerkers die binnen dit model moeten werken. Zij hebben zich jarenlang bekwaamd in één schakel in het proces. Nu moeten zij in één keer omschakelen naar het werken in multidisciplinaire teams waar rollen belangijker zijn dan functies. Status en macht worden op een andere manier bepaald. Bezitten de huidige medewerkers wel de competenties en vaardigheden die nodig zijn voor het nieuwe speelveld? Marketing automation, content creatie, engagement en schaalbare platformen zijn nieuwe fenomenen die andere vaardigheden en kennis vereisen. De kans is groot dat een groot deel van de organisatie deze slag niet kan maken. Maak een selectie van medewerkers die wel van verandering houdt én de nieuwe spelregels snapt en laat hen de verandering aanjagen. Dat zou best weleens kunnen betekenen dat dit niet de meest seniore mensen zijn. Een andere mogelijkheid is het inrichten van een flexibele schil van freelancers en bureaus die al dan niet tijdelijk de witte vlekken kunnen invullen. Veel mensen denken dat jonge digitale talenten alleen maar bij startups willen werken. Dat is een misverstand. De grote bedrijven hebben uitstekende mogelijkheden om een aantrekkelijk perspectief te bieden. Bijvoorbeeld door ze internationale werkplekken te bieden of opleidingen.

Ad 3. Doorbreek de verlammende managementstructuur

Velen denken dat IT-infrastructuur de belangrijkste belemmering is om snel te reageren op ontwikkelingen. In onze ervaring is dat echter de managementstructuur. Het is niet ongebruikelijk dat een bedrijf met 1.500 medewerkers 15 managementlagen heeft. Een dergelijke structuur vergt veel tijdrovende bureaucratische processen om het bestuurbaar te maken. Daarnaast wordt de politieke factor met iedere managementlaag zwaarder. Immers, het is in het belang van iedere manager zijn eigen domein zo belangrijk mogelijk te laten zijn en hij zal er alles aan doen om zijn belangen te verdedigen. Je moet in een dergelijke organisatie bereid zijn de meeste managementlagen eruit snijden om het bedrijf ‘agile’ te maken. In de praktijk leidt dat tot veel weerstand bij het machtigste deel van het bedrijf.

Agile leidt vooral tot weerstand bij het machtigste deel van het bedrijf

Alles staat of valt dan bij de vraag of het C-level voldoende kracht en macht heeft om de macht van het middle management te doorbreken. Daarmee is politiek misschien wel de grootste belemmering voor een succesvolle digitale transformatie. Uiteraard kan het C-level het niet alleen. De managementlagen die over blijven zullen onvoorwaardelijk de visie van het bedrijf moeten ondersteunen.

Ad 4. Accepteer dat korte termijn winst onder druk komt te staan

De ondertussenheid kost veel geld. Je moet immers de organisatie veranderen en tegelijkertijd nieuwe modellen ontwikkelen waarvan de investeringen zich pas in een later stadium (hopelijk) terugverdienen. Dat betekent dat het in de praktijk vrijwel onmogelijk is een digitale transformatie succesvol in te zetten en tegelijkertijd de winstgevendheid op peil te houden. Wij zien veel bedrijven daardoor in een kramp schieten. De focus ligt nog steeds op het halen van de korte termijn doelstellingen die steeds moeilijker te realiseren zijn. Tegelijkertijd is vanwege de grote onzekerheid de bereidheid om te investeren in een echte transformatie te beperkt waardoor er te weinig snelheid wordt gemaakt. Hier zie je ook de kracht van familiebedrijven terugkomen. Die zijn al generaties lang gewend vanuit een lange termijn visie te investeren. Om ditzelfde bij coporates te bereiken zal je in het beloningsmodel moeten ingrijpen om het gewenste gedrag te stimuleren.

Moraal: alles draait om leiderschap

plaatje_boardroom_issue9

Digitale transformatie is als blindsimultaan schaken tegen meerdere bekende en onbekende tegenstanders. Het stelt daarom hoge eisen aan het C-level én middle management van de corporates. Een transformatie is een top down proces dat je niet kan delegeren aan het middle management. Het vereist krachtige leiders met een visie, die bereid zijn risico’s te nemen en tempo kunnen maken. Minder bestuurders, meer ondernemers.

Het vraagt bovendien om aandeelhouders die snappen dat de ondertussenheid geld kost en dat het ten koste gaat van de winstgevendheid. Dat betekent dat je de leiders moet belonen voor de transformatie in plaats ze uitsluitend aan te sturen op korte termijn doelstellingen.

3 Berichten

Boardroom onvoldoende toegerust voor digitalisering

Ofschoon directeuren uit het Nederlandse bedrijfsleven zich bewust zijn van de snelle ontwikkelingen in digitalisering, zijn hun organisaties hiermee nog nauwelijks succesvol in de praktijk. Daarop duidt een enquête door OkDelta en  Holtrop Ravesloot.

Grote bedrijven in Nederland blijven achter met concrete digitaliserings-initiatieven. Projecten zijn schaars en geïsoleerd. Minder dan 30% van de ondervraagden heeft digitalisering in zijn strategie opgenomen. Dat betekent niet dat respondenten onwetend zijn: zeven op de tien is zich bewust van de kansen en gevolgen van digitalisering.

“Je ziet te vaak dat er wel initiatieven zijn, maar dat deze geïsoleerd worden uitgevoerd en onvoldoende businessresultaat opleveren. De oorzaak hiervan ligt vooral in een gebrek aan de aanwezigheid van kennis en capaciteit van hoog tot laag. Strategische borging ontbreekt hierdoor”, zegt Herman Koning, directeur van OkDelta.

Kennisgebrek
Nog geen kwart van het grootbedrijf heeft de specialistische kennis en het management in huis om digitalisering tot een succes te maken. “Het werven van digitaal talent is niet alleen lastig vanwege schaarste, maar vraagt ook veel van het adaptief vermogen van organisaties”, zegt Jan Beerling, partner bij Holtrop Ravesloot.

“Digitale frontrunners zijn niet gewend aan de weerstand binnen traditionele organisaties. Daarnaast willen zij deze alleen trotseren als er voldoende draagvlak is vanuit de board en de aandeelhouder en hen ook structureel de ruimte wordt geboden om de transformatie te realiseren.”

In de top van bedrijven is er weinig sturend vermogen op het gebied van digitalisering. Nauwelijks 35% van de ondervraagden geeft aan dat in de eigen RvC digitalisering structureel op de agenda staat. Daarnaast geven acht op de tien ondervraagden aan dat er onvoldoende kennis van en ervaring met digitalisering aanwezig is in de board.

“De strategische noodzaak om meer te investeren in kennis over digitalisering geldt óók en wellicht nog meer, voor de top van organisaties”, zegt Boudijn Driesen, partner bij Holtrop Ravesloot. “Vaak ontbreekt het in de top van bedrijven en bij toezichthouders aan een heldere visie over hoe de toekomst digitaal moet worden vormgegeven.”

Volgens de onderzoekers moeten organisaties veel sterker inzetten op digitaal leiderschap, het continu nadenken over nieuwe businessmodellen en het creëren van een bedrijfscultuur waarbij innovatie centraal staat en waar nodig de innovaties los van het traditionele bedrijf georganiseerd worden. Op deze wijze wordt de uitgangspositie van Nederlandse bedrijven nog sterker en kan een extra groeimotor ontstaan.

Over het onderzoek
Het onderzoek is uitgevoerd  onder ruim 130 Nederlandse bedrijven met een omvang vanaf 250 medewerkers.

bron: Holtrop Ravesloot

Everyone wants to go digital. The first step is truly understanding what that means.

Companies today are rushing headlong to become more digital. But what does digital really mean?

For some executives, it’s about technology. For others, digital is a new way of engaging with customers. And for others still, it represents an entirely new way of doing business. None of these definitions is necessarily incorrect. But such diverse perspectives often trip up leadership teams because they reflect a lack of alignment and common vision about where the business needs to go. This often results in piecemeal initiatives or misguided efforts that lead to missed opportunities, sluggish performance, or false starts.

Even as CEOs push forward with their digital agendas, it’s worth pausing to clarify vocabulary and sharpen language. Business leaders must have a clear and common understanding of exactly what digital means to them and, as a result, what it means to their business (for a deeper look at how companies can develop meaningful digital strategies and drive business performance, see “Raising your Digital Quotient”).

It’s tempting to look for simple definitions, but to be meaningful and sustainable, we believe that digital should be seen less as a thing and more a way of doing things. To help make this definition more concrete, we’ve broken it down into three attributes: creating value at the new frontiers of the business world, creating value in the processes that execute a vision of customer experiences, and building foundational capabilities that support the entire structure.

 

 

We leven in een wereld die continu verandert. DataCreatief draagt bij aan deze transitie, en begeleidt organisaties in een digitale transformatie. Niet elke organisatie voelt deze transitie als zodanig. Afhankelijk van sector, klantgroep, cultuur e.d. bevinden onze opdrachtgevers zich middenin, of aan de vooravond van deze verandering. Waar zij zich ook bevinden, wij nemen mensen en organisaties mee in deze fase van (samen)werken. Wij geloven in het delen van kennis en ervaring. Wij geloven in groei en zingeving. Wij geloven in netwerken zonder grenzen.