Digitale transformatie: het dilemma van de ‘ondertussenheid’

De perfecte digitale storm stelt de corporates voor ongekende uitdagingen. De veranderingen voltrekken zich razendsnel terwijl grote bedrijven ingericht zijn op stabiliteit. De leiders moeten het bedrijf klaar maken voor de toekomst, terwijl tegelijkertijd de winkel openblijft. Deze periode noemen wij de ‘ondertussenheid’. In deze boardroom issue beschrijven wij vier uitdagingen waarmee managers in de ondertussenheid worden geconfronteerd.

De perfecte digitale storm

De digitale ontwikkelingen accelereren. Moore’s law is een ware sluipmoordenaar. Een verdubbeling van online verkopen van 0,01% naar 0,02% merkt niemand. De verdubbeling van 4% naar 8% kan echter in één keer het einde betekenen van de winkelketen die er nog niet klaar voor was. Alle grote trends hebben hun tipping point bereikt: het bezit van smartphones, sociale netwerken, breedband verbinding, cloud oplossingen etc., etc. Ze versterken elkaar en vormen een perfecte digitale storm die met verwoestend effect over het bedrijfsleven raast.

De waardeketen wordt uit elkaar getrokken door nieuwe toetreders die andere spelregels hanteren. Zoekmachines, prijsvergelijkers, marktplaatsen, global e-tailers, omnichannel retailers, niche spelers, startups en consumenten betreden het speelveld van de traditionele spelers. Ze groeien harder dan bestaande bedrijven, krijgen steeds meer macht en benutten die meedogenloos. Net zoals de consument overigens. Die vindt het jammer dat winkels verdwijnen, maar is wel degene die op de digitale koopknop drukt.

Het dilemma van de ‘ondertussenheid’

Deze situatie is voor veel managers uitermate complex. Ze worden namelijk geconfronteerd met het dilemma van ‘de ondertussenheid’. Het speelveld verandert snel, maar niet van de ene op de andere dag. Je moet dus transformeren terwijl de winkel openblijft. Oftewel optimaliseren van de bestaande business terwijl je jezelf klaar maakt voor de nieuwe spelregels.

In de ondertussenheid heb je te maken met vier uitdagingen:

  1. Hoe organiseer je innovatie?
  2. Hoe organiseer je de juiste competenties?
  3. Hoe doorbreek je weerstand tegen verandering?
  4. Hoe financier je de transformatie?

Ad 1. Organiseer innovatie binnen en buiten het bedrijf

Niemand kan voorspellen hoe snel en op welke wijze de ‘Perfect Digital Storm’ jouw business gaat beïnvloeden. In onze ogen is scenarioplanning de enige manier om grip te krijgen op deze onzekerheid. Alle scenario’s zijn realistisch. Je moet dus een strategie ontwikkelen die robuust is voor elke uitkomst.

Dat vraagt om verschillende vormen van innovatie die tegelijkertijd worden geïmplementeerd. Variërend van het digitaliseren van bestaande klantprocesssen tot de ontwikkeling van nieuwe business modellen. Digitale transformatie vereist het schaken op meerdere borden. Sebastian Trun heeft tot 2012 Google X geleid en is onder meer verantwoordelijk geweest voor de ontwikkeling van Google Glass en Google Car. Hij ziet innovatie als het beklimmen van een berg die nog nooit door iemand beklommen is. Bestaande bedrijven hebben hun mensen getraind om een bekende berg te beklimmen en dat zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk te doen. Je kunt van deze mensen niet verlangen dat ze tegelijkertijd weten hoe ze een onbekende berg moeten beklimmen. Dat zou wel eens kunnen betekenen dat je tegelijkertijd moet investeren in de reorganisatie van de bestaande organisatie, ernaast nieuwe units moet opzetten die de bestaande business moeten aanvallen én investeren in nieuwe technologieën en startups die de business disrupteren. 

Innovatie is als een berg die nog nooit door iemand beklommen is

Ad 2. Benut de kracht van de corporates om talenten aan te trekken

De ‘Agile organisatie’ is het toverwoord voor de digitale transformatie. Niemand had kunnen bedenken dat ‘spotify’ straks bekender is als organisatiemodel dan als muziekdienst. Het is niet zo moeilijk squads, chapters en tribes te benoemen. Het gaat echter om de medewerkers die binnen dit model moeten werken. Zij hebben zich jarenlang bekwaamd in één schakel in het proces. Nu moeten zij in één keer omschakelen naar het werken in multidisciplinaire teams waar rollen belangijker zijn dan functies. Status en macht worden op een andere manier bepaald. Bezitten de huidige medewerkers wel de competenties en vaardigheden die nodig zijn voor het nieuwe speelveld? Marketing automation, content creatie, engagement en schaalbare platformen zijn nieuwe fenomenen die andere vaardigheden en kennis vereisen. De kans is groot dat een groot deel van de organisatie deze slag niet kan maken. Maak een selectie van medewerkers die wel van verandering houdt én de nieuwe spelregels snapt en laat hen de verandering aanjagen. Dat zou best weleens kunnen betekenen dat dit niet de meest seniore mensen zijn. Een andere mogelijkheid is het inrichten van een flexibele schil van freelancers en bureaus die al dan niet tijdelijk de witte vlekken kunnen invullen. Veel mensen denken dat jonge digitale talenten alleen maar bij startups willen werken. Dat is een misverstand. De grote bedrijven hebben uitstekende mogelijkheden om een aantrekkelijk perspectief te bieden. Bijvoorbeeld door ze internationale werkplekken te bieden of opleidingen.

Ad 3. Doorbreek de verlammende managementstructuur

Velen denken dat IT-infrastructuur de belangrijkste belemmering is om snel te reageren op ontwikkelingen. In onze ervaring is dat echter de managementstructuur. Het is niet ongebruikelijk dat een bedrijf met 1.500 medewerkers 15 managementlagen heeft. Een dergelijke structuur vergt veel tijdrovende bureaucratische processen om het bestuurbaar te maken. Daarnaast wordt de politieke factor met iedere managementlaag zwaarder. Immers, het is in het belang van iedere manager zijn eigen domein zo belangrijk mogelijk te laten zijn en hij zal er alles aan doen om zijn belangen te verdedigen. Je moet in een dergelijke organisatie bereid zijn de meeste managementlagen eruit snijden om het bedrijf ‘agile’ te maken. In de praktijk leidt dat tot veel weerstand bij het machtigste deel van het bedrijf.

Agile leidt vooral tot weerstand bij het machtigste deel van het bedrijf

Alles staat of valt dan bij de vraag of het C-level voldoende kracht en macht heeft om de macht van het middle management te doorbreken. Daarmee is politiek misschien wel de grootste belemmering voor een succesvolle digitale transformatie. Uiteraard kan het C-level het niet alleen. De managementlagen die over blijven zullen onvoorwaardelijk de visie van het bedrijf moeten ondersteunen.

Ad 4. Accepteer dat korte termijn winst onder druk komt te staan

De ondertussenheid kost veel geld. Je moet immers de organisatie veranderen en tegelijkertijd nieuwe modellen ontwikkelen waarvan de investeringen zich pas in een later stadium (hopelijk) terugverdienen. Dat betekent dat het in de praktijk vrijwel onmogelijk is een digitale transformatie succesvol in te zetten en tegelijkertijd de winstgevendheid op peil te houden. Wij zien veel bedrijven daardoor in een kramp schieten. De focus ligt nog steeds op het halen van de korte termijn doelstellingen die steeds moeilijker te realiseren zijn. Tegelijkertijd is vanwege de grote onzekerheid de bereidheid om te investeren in een echte transformatie te beperkt waardoor er te weinig snelheid wordt gemaakt. Hier zie je ook de kracht van familiebedrijven terugkomen. Die zijn al generaties lang gewend vanuit een lange termijn visie te investeren. Om ditzelfde bij coporates te bereiken zal je in het beloningsmodel moeten ingrijpen om het gewenste gedrag te stimuleren.

Moraal: alles draait om leiderschap

plaatje_boardroom_issue9

Digitale transformatie is als blindsimultaan schaken tegen meerdere bekende en onbekende tegenstanders. Het stelt daarom hoge eisen aan het C-level én middle management van de corporates. Een transformatie is een top down proces dat je niet kan delegeren aan het middle management. Het vereist krachtige leiders met een visie, die bereid zijn risico’s te nemen en tempo kunnen maken. Minder bestuurders, meer ondernemers.

Het vraagt bovendien om aandeelhouders die snappen dat de ondertussenheid geld kost en dat het ten koste gaat van de winstgevendheid. Dat betekent dat je de leiders moet belonen voor de transformatie in plaats ze uitsluitend aan te sturen op korte termijn doelstellingen.

3 Berichten

Boardroom onvoldoende toegerust voor digitalisering

Ofschoon directeuren uit het Nederlandse bedrijfsleven zich bewust zijn van de snelle ontwikkelingen in digitalisering, zijn hun organisaties hiermee nog nauwelijks succesvol in de praktijk. Daarop duidt een enquête door OkDelta en  Holtrop Ravesloot.

Grote bedrijven in Nederland blijven achter met concrete digitaliserings-initiatieven. Projecten zijn schaars en geïsoleerd. Minder dan 30% van de ondervraagden heeft digitalisering in zijn strategie opgenomen. Dat betekent niet dat respondenten onwetend zijn: zeven op de tien is zich bewust van de kansen en gevolgen van digitalisering.

“Je ziet te vaak dat er wel initiatieven zijn, maar dat deze geïsoleerd worden uitgevoerd en onvoldoende businessresultaat opleveren. De oorzaak hiervan ligt vooral in een gebrek aan de aanwezigheid van kennis en capaciteit van hoog tot laag. Strategische borging ontbreekt hierdoor”, zegt Herman Koning, directeur van OkDelta.

Kennisgebrek
Nog geen kwart van het grootbedrijf heeft de specialistische kennis en het management in huis om digitalisering tot een succes te maken. “Het werven van digitaal talent is niet alleen lastig vanwege schaarste, maar vraagt ook veel van het adaptief vermogen van organisaties”, zegt Jan Beerling, partner bij Holtrop Ravesloot.

“Digitale frontrunners zijn niet gewend aan de weerstand binnen traditionele organisaties. Daarnaast willen zij deze alleen trotseren als er voldoende draagvlak is vanuit de board en de aandeelhouder en hen ook structureel de ruimte wordt geboden om de transformatie te realiseren.”

In de top van bedrijven is er weinig sturend vermogen op het gebied van digitalisering. Nauwelijks 35% van de ondervraagden geeft aan dat in de eigen RvC digitalisering structureel op de agenda staat. Daarnaast geven acht op de tien ondervraagden aan dat er onvoldoende kennis van en ervaring met digitalisering aanwezig is in de board.

“De strategische noodzaak om meer te investeren in kennis over digitalisering geldt óók en wellicht nog meer, voor de top van organisaties”, zegt Boudijn Driesen, partner bij Holtrop Ravesloot. “Vaak ontbreekt het in de top van bedrijven en bij toezichthouders aan een heldere visie over hoe de toekomst digitaal moet worden vormgegeven.”

Volgens de onderzoekers moeten organisaties veel sterker inzetten op digitaal leiderschap, het continu nadenken over nieuwe businessmodellen en het creëren van een bedrijfscultuur waarbij innovatie centraal staat en waar nodig de innovaties los van het traditionele bedrijf georganiseerd worden. Op deze wijze wordt de uitgangspositie van Nederlandse bedrijven nog sterker en kan een extra groeimotor ontstaan.

Over het onderzoek
Het onderzoek is uitgevoerd  onder ruim 130 Nederlandse bedrijven met een omvang vanaf 250 medewerkers.

bron: Holtrop Ravesloot

Een vijfde van de bedrijven analyseert Big Data

Van de bedrijven met minstens 10 werknemers voerde een op de vijf in 2015 analyses uit op big data. De helft van deze bedrijven liet ten minste een deel van dit werk uitvoeren door een ander bedrijf. Dit meldt CBS. Big-data-analyse is het gebruik van technieken en softwaretools om vaak grote en ongestructureerde gegevensbestanden te analyseren.

Enerzijds gaat het daarbij om eigen datasets, afkomstig van bijvoorbeeld apparaten of sensoren van het bedrijf. Een op de elf bedrijven analyseert deze. Anderzijds voeren bedrijven ook analyses uit op big-databronnen buiten het eigen bedrijf, zoals sociale media (10 procent van de bedrijven).

Bij grote bedrijven is big-data-analyse gebruikelijker dan bij kleine bedrijven. Van de bedrijven met 10 tot 20 werkzame personen analyseert 15 procent big data; onder bedrijven met 500 of meer werknemers is het aandeel met 42 procent bijna drie keer zo groot. 

Vooral in de informatie- en communicatiesector analyseren veel bedrijven big data: bijna een op de drie. Bij telecombedrijven is het aandeel zelfs 44 procent. Bedrijven in de telecommunicatiesector beschikken over grote hoeveelheden eigen data, en 30 procent van hen voert daarop big-data-analyses uit. Ook veel verzekeraars analyseren hun eigen big data. Van de reisbureaus voeren drie op de tien big-data-analyses uit. Zij gebruiken vooral sociale media als bron. De transportsector richt zich vooral op big data over geografische locaties.

Van alle bedrijven voert 17 procent big-data-analyses uit met eigen medewerkers. Vooral in de telecombranche, bij verzekeraars en onder researchinstellingen zetten veel bedrijven eigen medewerkers hiervoor in. Verzekeraars besteden dit soort werkzaamheden daarnaast ook vaak uit: 28 procent in 2015. Van alle bedrijven liet een op de tien big-data-analyses uitvoeren door derden.

bron: CBS

 

Retail & innovatie: het effect van technologie in je winkel

Dat veel winkels het in deze tijden lastig hebben, is alom bekend. Geplaagd door economische tegenwind, online concurrentie, en veranderend consumentengedrag zoeken veel winkeliers naar oplossingen. Het gebruik van innovatieve technologie biedt in de winkel diverse kansen. Het onderzoek dat we in dit artikel bespreken, laat zien dat een groot deel van de winkels hier weinig gebruik van maakt.

 

De technologiegedreven winkel

Al decennia lang zijn winkels bezig om hun bedrijfsvoering met technologie te stroomlijnen. Hierbij zijn het vooral voorraad-, kassa-, en klimaatsystemen geweest die aandacht hebben gekregen. Operational excellence was hierbij vaak het achterliggende idee. In het snel veranderende winkellandschap zien we echter twee ontwikkelingen die aantonen dat winkels alleen maar nog meer technologiegedreven worden.

De opkomst van het online winkelkanaal

Ten eerste gaat het hier om de opkomst van het online winkelkanaal. Hierdoor hebben de meeste winkeliers inmiddels een eigen website, een digitale nieuwsbrief, en zijn ze actief op social media. Daarmee proberen ze in te spelen op de veranderde behoeften van de klant, waarbij het creëren van een goede online ervaring voorop staat.

Om de doelgroep (nog) beter te bereiken, behoren ook online advertisingbanneringsearch engine optimalisation en affiliate marketing tot de mogelijkheden. Website analytics en monitoringtools voor social media helpen daarbij de winkelier verder om de online klant te begrijpen. Als sluitstuk hebben we ook nog de integratie van het online met het offline winkelkanaal, waarbij omnichannel vaak als sleutelwoord wordt genoemd.

Een golf van winkelinnovaties

Een zeer recente tweede ontwikkeling is de opkomst van een golf van winkelinnovaties. Deze innovaties bestaan voornamelijk uit technologietoepassingen die winkelbezoekers een sterk verbeterde ervaring geven. Of ze helpen de winkelier om het gedrag van winkelbezoekers beter te begrijpen. Denk hierbij aan interactieve displays, virtuele spiegels, zelfscankassa’s en gratis WiFi. Hiermee wordt geprobeerd om het winkelbezoek leuker, informatiever en makkelijker te maken.

 

Technologie in de winkel

Tegelijkertijd wordt er steeds vaker gebruikgemaakt van beacons die klantinformatie doorgeven, sensoren die tellen hoe vaak producten worden aangeraakt en WiFi-tracking, waarmee looppatronen in de winkel worden vastgelegd. Zo ontstaat meer kennis van de winkelbezoeker waarmee vervolgens het aanbod, de layout, en de dienstverlening van de winkel kan worden aangepast. Dat het bij veel winkelinnovaties om technologie gaat die online roots heeft, is geen verassing. Steeds meer online toepassingen komen naar de fysieke winkelvloer en zullen bijdragen aan een toenemende vervlechting van beide kanalen.

Steeds meer online toepassingen komen naar de fysieke winkelvloer en zullen bijdragen aan een toenemende vervlechting van beide kanalen.

Wat doen winkels aan innovatieve technologie?

Maar hoe gaan winkels eigenlijk om met de hierboven genoemde technologie? Maken ze er ook echt gebruik van en, zo ja, in welke mate? Om hier inzicht in te krijgen is er vanuit het Store Innovation Lab van de HvA onderzoek gedaan naar zelfstandige mode- en sportwinkels in de regio Amsterdam. Hierbij is met enquêtes onder vertegenwoordigers van 294 mode- en sportwinkels in kaart gebracht in welke mate verschillende vormen van technologie worden toegepast. Tabel 1 laat de uitkomsten zien, waarbij er een onderscheid is gemaakt voor in-store toepassingen en online toepassingen.

Innovatieve technologie inzet door mode- en sportwinkels

In-store   Online    
Slimme kassasystemen voor o.a. klantenregistratie 43,5% Social media 88,1%  
Gratis WIFI 37,1% Eigen website 77,6%  
Slimme detectiepoortjes die winkelbezoek meten 24,1% E-mail nieuwsbrief 64,3%  
Interactief display om collectie mee te bekijken. 9,9% Website analytics 33,0%  
Slimme videocamera’s die aantal klanten tellen 8,8% Zoekmachine optimalisatie tools 23,4%  
RFID chips voor voorraadregistratie 7,8% Adverteren in zoekmachines 20,4%  
Slim klimaatregelingssysteem 5,1% Adverteren via banners op websites van derden 17,7%  
3D-printing voor product customization 3,1% Social media monitoringtools 17,0%  
Beacons die personeel informatie over de klant geven 2,7% Social media managementtools (dashboards) 16,7%  
Sensoren die tellen hoevaak producten zijn aangeraakt/bekeken 2,0% Mobiele applicatie (app) 6,8%  
WIFI-tracking 1,7% Affiliateprogramma’s 4,4%  
Zelfscankassa 1,0%      
Virtuele (pas)spiegel 0,7%      
3D bodyscanner 0,3%      

Winkelinnovaties in de kinderschoenen

Wat uit de scores van de in-store toepassingen opvalt, is dat alleen slimme kassasystemen, gratis WiFi en slimme detectiepoortjes door een behoorlijk aantal winkels wordt toegepast. Van de andere toepassingen kunnen we dat echter niet zeggen. Op interactieve displays, slimme videocamera’s (die klanten tellen), RFID-chips voor voorraadregistratie en slimme klimaatregeling, blijkt slechts 5 tot 10 procent van de winkels hun kaarten te hebben gezet. De andere toepassingen scoren nog veel lager. Deze scores tonen vooral aan dat winkelinnovatie bij de meeste winkeliers nog in de kinderschoenen staat.

De scores van de online toepassingen zijn wat beter. Het gebruik van social media, het hebben van een website, en de e-mailnieuwsbrief lijken bij de meeste winkels ingeburgerd. Op het gebied van analyse en online vindbaarheid kunnen de meeste winkels zich duidelijk nog verbeteren. Website analytics wordt door ongeveer een derde van de winkels toegepast, terwijl ruwweg een zesde aan social media-monitoring en -management doet. Zoekmachineoptimalisatie, adverteren in zoekmachines en bannering worden door ongeveer 1 op de 5 winkels ingezet. Opvallend is verder dat apps (6,8%) en affiliate marketing (4,4%) erg laag scoren. Vooralsnog doen mode- en sportwinkels hier erg weinig mee.

Omzetvoorspeller?

Het is interessant om te weten in welke mate mode- en sportwinkels innovatieve technologie toepassen, maar hoe belangrijk is dit nu eigenlijk? Om hier vat op te krijgen hebben we een vergelijking gemaakt tussen winkels waarvan de omzet een daling (n=48), dan wel een stijging vertoonde (n= 116). Tabel 2 laat de resultaten zien en toont zo hoeveel procent van de winkels met een dalende omzet en hoeveel procent van de winkels met een stijgende omzet een technologie toepassen.

Innovatieve technologie-inzet door mode- en sportwinkels met een dalende versus een stijgende omzet

In-store     Online    
  Omzet gedaald Omzet gestegen   Omzet gedaald Omzet gestegen
Slimme kassasystemen voor o.a. klantenregistratie 27,1% 48,3% Social media 77,1% 94,8%
Gratis WIFI 27,1% 43,1% Eigen website 68,8% 82,8%
Slimme detectiepoortjes die winkelbezoek meten 18,8% 25,9% E-mail nieuwsbrief 54,2% 68,1%
Interactief display om collectie mee te bekijken 4,2% 11,2% Website analytics 35,9% 51,7%
Slimme videocamera’s die aantal klanten tellen 2,1% 10,3% Zoekmachine optimalisatietools 15,4% 39,3%
RFID-chips voor voorraadregistratie 4,2% 10,3% Adverteren in zoekmachines 10,4% 24,1%
Slim klimaatregelingssysteem 2,1% 8,6% Adverteren via banners op websites derden 16,7% 25,0%
3D-printing voor product customization 4,2% 11,2% Social media monitoringtools 17,9% 31,5%
Beacons die personeel informatie over de klant geven 0% 4,3% Social media managementtools (dashboards) 10,3% 29,2%
Sensoren die tellen hoevaak producten zijn aangeraakt/bekeken 0% 3,4% Mobiele applicatie (app) 4,2% 9,5%
WIFI-tracking 0% 3,4% Online affiliateprogramma’s 0% 6,9%
Zelfscankassa 0% 2,6%      
Virtuele (pas)spiegel 0% 1,4%      
3D-bodyscanner 0% 1,4%      

Winkels waar de omzet van stijgt, scoren hoger op innovatieve toepassingen

Opvallend genoeg tonen de resultaten aan dat winkels waar de omzet van stijgt, op alle innovatieve toepassingen hoger scoren dan winkels die een omzetdaling laten zien. De grootte van de steekproef gebiedt enige voorzichtigheid, maar we kunnen door dit uniforme patroon wel constateren dat winkels met een stijgende omzet deze technologische toepassingen vaker gebruiken. Ze werken kennelijk actiever met innovatieve technologie om daarmee verbeteringen na te streven op het gebied van operational excellence, klantervaring, inzicht in klantgedrag, online presence, en online traffic. Dat dit bijdraagt aan een stijgende omzet lijkt geen toeval.

Natuurlijk kan als tegenargument worden gebruikt dat zelfstandige winkels met een dalende omzet waarschijnlijk te weinig geld hebben om in innovatieve technologie te investeren. Dit zou kunnen verklaren waarom deze winkels momenteel laag scoren en ook waarom ze, zoals uit aanvullende vragen naar voren kwam, nauwelijks plannen hebben om dit in de toekomst te veranderen.

Deze vlieger gaat echter niet op als je ziet dat deze categorie winkels ook minder bezig is met de soorten technologie die wel goed te bekostigen zijn, zoals gratis WiFi, e-mailnieuwsbrief en website analytics. Of die, indien met kennis toegepast, juist een directe bijdrage aan omzet kunnen leveren. Denk hierbij aan tools voor zoekmachineoptimalisatie, adverteren in zoekmachines en online affiliate-programma’s.

De juiste kennis in huis

Misschien ligt in deze laatste zin wel de sleutel: kennis. Met de juiste kennis zijn winkeliers niet alleen in staat om een innovatieve technologie goed toe te passen, ze zijn zich er ook van bewust dat het van belang voor hun omzet kan zijn. Hopelijk heeft ons artikel op dit laatste punt een bijdrage kunnen leveren. Winkelier, wat neem jij hier nu van mee?

Bron: Tibert Verhagen en Jesse Weltevreden

 

0 Berichten

In The Onlife Manifesto (2015) geeft Luciado Floridi aan dat het onderscheid tussen ‘online’ en ‘life’ vervaagt en op termijn zelfs zal verdwijnen.[1] De digitale, online wereld loopt als het ware over in de analoge, offline wereld en komt samen in een onlife ervaring. Het begin van de onlificering van de samenleving is voelbaar in alle vezels van het politieke, sociale, economische en maatschappelijk leven. Internet speelt een steeds grotere rol in maatschappelijke en politieke vraagstukken en debatten. Social en digitale media zijn spreekbuizen van honderden miljoenen mensen die via deze social mediasites als Facebook en Twitter hun mening uiten en daarmee bijdragen aan maatschappelijke en politieke debatten, campagnes en besluitvorming. Zij geven hun mening via social mediaberichtjes en tweeten, reageren op of re-tweeten berichtjes van anderen, roepen vrienden op om te gaan stemmen of actie te voeren, ‘liken’ politici of vormen groepen met gelijkgestemden op social mediasites.[2]
Het onlife engagement van mensen wordt steeds belangrijker en invloedrijker, zowel bij grote mondiale rampen, als bij nationale crises en debatten, en bij kleine lokale gebeurtenissen. Social media speelden een cruciale rol tijdens de Arabische lente, die door sommigen ook wel de Facebook of Twitter Revolutie wordt genoemd. Het gebruik van social media faciliteerde het politieke debat en zorgde voor communicatie en interactie tussen de deelnemers aan het politieke protest. Ook in de Europese vluchtelingencrises spelen social media een belangrijke rol: voor vluchtelingen, burgers, politici en verslaggevers vormen de social media, via berichtjes, foto’s en video’s een dagelijkse thermometer van feiten en emoties.

In een onlificerende samenleving vervaagt in de komende jaren de scheiding tussen werk en privé. Het vervagen van die grenzen is een van de karakteristieken van een onlificerende samenleving. Doordat offline en online in elkaar opgaan, wordt het voor mensen steeds moeilijker strikt onderscheid te maken tussen te spenderen tijd voor werk en privé. De wens van veel medewerkers om flexibel en mobiel te werken faciliteert dit proces. De uren die we werken zijn als het ware glijdende uren, waarbij het prima is om ’s avonds of in het weekend nog even iets voor het werk te doen, net zo goed als dat we tijdens officiële werkuren iets voor onszelf doen. Thuiswerken, onderweg werken in een wegrestaurant en werken ‘waar en wanneer je wilt’ zijn verschillende verschijningsvormen van het nieuwe flexibele en mobiele werken.[3]

Het vervagen van grenzen tussen online en life, tussen online en offline, werk en privé is kenmerkend voor het toekomstig veranderend gedrag van mensen. Zij maken het alledaagse leven tot een onlife ervaring. De onlificering van de samenleving vertaalt zich in de manier waarop werken, leren, relaties onderhouden, zorg verlenen, hoe we interacteren met de werelden van recht, financiën en politiek; zelfs hoe we oorlog voeren. De onlificering van de samenleving vertaalt zich ten slotte ook in de manier waarop we als consumenten winkelen.

 

* Als voorproefje van mijn nieuwe boek ‘Het einde van online shopping’ plaats ik zo nu en dan een blog over één van de hoofdstukken. Ik ben benieuwd wat je ervan vindt! Tweet  mee met de hashtag #Onliferetail

[1] The Onlife Manifesto. Being Human in a Hyperconnected World. Luciano Floridi. Springer. 2015.

[2] ‘Social Media and Political Engagement’. Lee Raine, Aaron Smith, Kay Lehman Schlozman, Hendry Brady en Sidney Verba. PewResearchCenter. www.pewinternet.org. 19 oktober 2012.

[3] ‘Flexibel en mobiel werken is meer dan thuiswerken alleen’. Werken2.0, alles over het nieuwe werken. www.werken20.nl